Курсы и тренинги для руководителей
и собственников

Секреты и личный блог
Юрия Анушкина

Снесем крышу до фундамента,
на нем построим все как нужно
Сортировка:
11 ноября 2019
«Если у вас достойные и мощные цели – деньги появятся!»

Юрий Анушкин — собственник проекта MANAGYM, директор ООО «Планета тестирования», бизнес- тренер, управленец-практик, консультант и спикер на нашем вечере, посвященном переговорам, поделился с нами своей концепцией целеполагания, полезными навыками и ценными книгами! 

Юрий, каким было ваше первое касание бизнеса?

Серьезное решение войти в бизнес, возникло у меня в 2002 году, когда я работал в «Международном Институте Менеджмента»— на тот момент это была одна из известнейших бизнес-тренинговых компаний в России. Но буквально через год я остро понял, что невозможно учить людей  бизнеса, не будучи тотально погруженным в их реальность и в их действительность, не понимая, как на самом деле работают бизнес, организации и рынок! Нужно быть человеком, который обучает  тому, что он попробовал на собственной шкуре, а не просто где-то вычитал или узнал. И  в тот момент, когда я принял принципиальное решение погрузиться в эту реальность, мне пришло предложение пойти работать в «Евросеть». Эта компания стала моей точкой входа в реальный мир бизнеса.  

После принятия такого решения вы ставили перед собой конкретные цели?

С этим связана интересная история! Изначально у меня не было четких и ясных целей, но мой первый учитель — Николай Иванович Козлов — заставил меня их сформировать. Я взял обычный  лист бумаги и написал на нем то, чего я хочу достичь в долгосрочной перспективе. Должен сказать,  это давалось мне очень трудно, и делал я это исключительно под давлением моего мастера. Через какой-то промежуток времени этот листок  затерялся, и обнаружил я его странным образом только через 5 лет! До сих пор помню это ощущение: что-то вдр странице и увидел  там тот самый лист бумаги… Конечно, я напрочь забыл обо всем, что там было написано, и каково же было мое удивление, когда я, перечитав эти цели, обнаружил, что спустя  5 лет мои грандиозные планы оказались не такими уж амбициозными, и были мною просто проскочены и уже оставлены позади! 

Но сам процесс формирования целей помог вам? 

 Да, мой опыт подтверждает, что попытка сформулировать свои цели, почувствовать и понять, что человеку необходимо, реально работает, но при этом где-то в глубине души я задаю себе вопрос  — а чего здесь больше: удовольствия от того, что я поставил цели и достиг их, или же сама процедура вглядывания и изучения себя и своих целей есть ничто иное, как возможность действительно рассмотреть свое будущее.  Даже сейчас сама механика мне непонятна: либо мы действительно формируем себя, ставя цели, либо мы таким образом угадываем, находим и выбираем один из возможных вариантов своего будущего!? 

И все же планирование полезно?    

«Планирование — все, план – ничто» — это очень важно понимать! Дело в том, что даже те цели, которые были мной прописаны и в дальнейшем реализованы, не были достигнуты буквально, слово в слово! То, чего я достиг, было поймано по духу и по сути – и это главное. В начале 2000-х мы с коллегами Тимуром Гагиным и Алексеем Кельиным в творческом формате разработали концепцию «Достигаторов» и «Попоморщеров».«Попоморщеры» — это те люди, которые угрюмо и рационально ставят перед собой суровые и амбициозные цели, не особенно разбираясь в том, радуют ли их эти цели, либо же их цели навязаны им ближним окружением и социумом. Они планируют все конкретно, однозначно и потом  последовательно идут к своим целям, героически преодолевая сопротивление, наморщив лоб и другие части тела.
«Достигаторы» — это люди, которые способны видеть цели в многообразии и вариативности, которые радостно и легко идут по жизни и всегда оказываются в нужное время в нужном месте. При выборе этого варианта ты способен улавливать те вещи, которые идут не из рационального начала, а от самого сердца и от интуиции. Поэтому если говорить о целеполагании — мне ближе достигаторский подход!

Насколько здесь важно быть гибким? 

Очень важно! «Нежно, гибко и пластично – это живое». Мертвое же становится твердым и жестким. Поэтому до тех пор, пока я сохраняю гибкость, мягкость и пластичность, —  я живу.     

Вы всегда были уверенным в себе человеком?

Уверенность в себе — это качество, которое мы формируем в себе сами. Её нужно лепить и создавать точно так же, как мы каждый день лепим и создаем себя. Это некая воспитываемая черта, которая не является для меня врожденной. Для её формирования необходимо прилагать осознанные усилия и выходить из зоны комфорта. Чтобы получить первый опыт работы с большой аудиторией, в 17 лет я вызвался выступить на комсомольском собрании, где должно было присутствовать более 200 человек. В тот момент, когда уже подошло время моего выхода, я вдруг обнаружил, что не могу встать – мои ноги словно парализовало от страха. Но я не растерялся: снял комсомольский значок и стал загонять себе иглу в руку, чтобы просто вытащить себя из состояния полнейшего стресса. Да, для этого понадобилось волевое усилие, когда я через боль мобилизовал себя и заставил выйти на сцену, выступить и получить этот бесценный опыт. Уже через месяц я попал на комсомольскую конференцию, где вышел и поднял на уши зал в 2000 человек! 

Стоит ли бояться совершать ошибки?

Мне близка по духу идея из любимого фильма «Достучаться до небес» о том, что «бояться глупо». Ошибки неизбежны.Стремление их не совершать похвально ровно до тех пор, пока оно не парализует человека бездействием. Самые мертвые из нас те, кто  отказав себе в праве на ошибку решили не рисковать, не действовать, не жить.
Конечно, в то время, когда я находился в поиске себя, я совершал ошибки. С одной стороны, некоторые из них до сих пор висят на мне тяжелым грузом, но, с другой стороны, если бы я тогда не совершил их, то сейчас не смог  назвать себя полноценным человеком! 

Вы считаете, что живете в гармонии с собой?

Надеюсь, что нет… В гармонии с собой находится либо человек просветленный, либо человек, обманывающий себя. Я не собираюсь лгать себе, и мне не кажется, что я достиг просветления и гармонии, ведь  я человек противоречивый и во мне существуют различные внутренние и душевные движения. На мой взгляд, это абсолютно нормально.

Как вы относитесь к  людям, которые ставят своей главной целью – деньги? 

   Никогда не ставьте деньги на первое место! Молодой человек должен иметь достойные и мощные цели, а деньги должны служить инструментом для их достижения. Пусть у вас не будет ни копейки за душой, но если у вас достойная цель – поверьте, деньги появятся!

Какие полезные навыки вы можете посоветовать?              

·       Первое это то, что в бизнесе называют «личностная адекватность». Под этим чаще всего понимается здравый смысл, внутренняя целостность и способность человека адекватно строить отношения с другими людьми! В первую очередь, человек должен быть знаком с самим собой, своими душевными движениями и переживаниями. Это нужно для того, чтобы чувствовать и понимать других людей. Личностная адекватность — это собранность и способность действовать целенаправленно. Редкая, кстати, способность… ·        Современный человек должен быть глобальным, поэтому на второе место я могу поставить знание английского языка. Если человек не владеет английским на нормальном уровне — он обречен на местечковость и регулярное стучание головой об  стеклянный потолок своей карьеры!
 ·   И еще одна важная вещь – это знание стандартных офисных пакетов: Word, Excel, слепая печать, базы данных и т.д. Когда у человека есть такой опыт работы, то он с легкостью сможет освоить что-то новое! Сейчас все настолько быстро меняется, что потенциальная способность человека быстро овладеть новым программным комплексом  — это очень важное качество.  

Какие книги произвели на вас самое большое впечатление?

 В юности сильное впечатление на меня произвела книга Германа Мелвилла «Моби Дик, или Белый кит». Из последнего могу порекомендовать книгу, которую обязан прочитать каждый человек, серьезно интересующийся бизнесом – это «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Николаса Талеба  . В книге очень много ценных идей, осознание которых делает человека адекватным, реалистичным и понимающим, как устроен мир на самом деле. Каждый мужчина, на мой взгляд, должен прочесть книгу «Татарская Пустыня» Дино Буццати, а девушкам советую – «Женщина третьего тысячелетия» Антонио Менегетти. 

15 октября 2019
Бизнес-тренер о корпоративных «бандах», минимализме и… дао пчеловодства

Курс Managym от бизнес-тренера Юрия Анушкина запускается уже в 50-ый раз.
Как не выгореть, откатывая одну программу который год, и оставаться актуальным? Мы встретились с Юрием и обсудили рынок бизнес-обучения и его уникальную методику, взрывающую мозг не одному поколению менеджеров.

«В менеджменте важны две вещи — целеполагание и влияние»

Юрий, вы начинали карьеру бизнес-тренера около 20 лет назад, когда рынок еще не был так насыщен. Сейчас полно конкурентов, как вы себя чувствуете в этой среде?

Свободно. Выросло не только предложение, но и спрос. Индустрия стала гигантской, и есть место для всех. Насыщенность рынка не мешает мне идти своим путем и создавать такие обучающие, развивающие пространства для людей, как Vстречень, Менеджинариум, Тренинг Тренеров и другие. В их основе, конечно же, курс управленческих навыков MANAGYM. Он возник в 2012 году и представляет собой концентрат моего опыта и как менеджера, и как бизнес-тренера.

Программа Managym с тех пор не менялась. А как же адаптация под нужды рынка?

Меняются технологии, рынки, модные концепции, но корень человеческих проблем остается тот же. Люди все так же плохо знакомы с самими собой, очень долго переключаются из позиции специалиста в позицию менеджера, не умеют работать с целями, не различают реальность и концепции о реальности, не умеют общаться, влиять на других…

В самом начале курс уже был вполне методически состоявшимся, ведь тренинги я вел с 1999 года. Но за счет многократных повторов он стал более рафинированным, выверенным и острым, как бритва. И он отличается от того, что сейчас «модно». По моим наблюдениям, современные модели бизнес-обучения либо ушли в онлайн и потеряли живой контакт, либо стали чересчур интенсивными: «Давайте утрамбуем знания и за день все успеем! Это же эффективно! 88 пунктов, 44 техники и 64 еще непонятно чего!» Нежели количество важнее качества и глубины? У меня на курсе поднимается 2 ключевых вопроса, и я месяц размеренно их прорабатываю.

Что это за ключевые вопросы?

Я формулирую курс через определение менеджмента, которое нашел лет 20 назад: «Руководство — это способность организовывать работу отдельных людей и группы на достижение целей организации». Здесь важны 2 вещи: целеполагание и влияние. Все. С ними и работаем 9 занятий. Люди пропитываются этими идеями, они входят в плоть и кости, становятся частью личности настолько, что зачастую человек уже не различает, где «его», а где «менеджимовское» :).

Вы умышленно не отпускаете Managym в онлайн?

Мы пробовали делать вебинары, но так я становился неотличим от остальных «говорящих голов». Я не могу в онлайне сформировать обучающую ситуацию на 600 человек так же, как для аудитории на 16 человек.

И мне кажется, что увлечение онлайном уже прошло свой пик. Возвращается понимание, что обучение в небольшой группе в прямом межличностном контакте, совместном прохождении учебных ситуаций и общении в перерывах создает ту самую роскошь человеческого общения, за которую люди готовы платить временем и деньгами.

У меня дорого, потому что здесь про близкий контакт, глубину, и про то, что называют модель имплицитного обучения («способность человека усваивать сложные структуры за очень короткое время без обратной связи и без интенции что-либо заучить» по Артуру Реберу). Похоже, она работает только офлайн. Занятия идут месяц, 2 раза в неделю, у людей есть время «переварить» концентрат опыта и идей, а у меня есть возможность сделать свою работу не торопясь, зайти в глубину и прописать ключевые принципы и подходы через тело, опыт, метафоры и проживание.

Звучит очень камерно. Как вам такое определение вашего курса?

Так и есть. Мне кажется очень важной «магия атмосферы», о которой часто говорят участники. Корпоративные заказчики отмечают эффект «бандообразования» на выходе из вроде бы обучающей программы. Похоже, в результате всех моих обучений у Мастеров во мне сформировалась не поддающаяся рациональному объяснению способность создавать защищенное, комфортное, хотя и небезопасное групповое пространство.

«Высший пилотаж — отойти в сторону и работать с хаосом»

Ваша методика обучения «Мастер не учит. Мастер создает ситуации». Поясните, что это значит.

На мой взгляд, работа тренера — дать людям возможность самим приходить к идеям и выводам.Тренер новичок со счастьем щенка, который нашел под кроватью игрушку, стремится всучить ее участникам. Опытный тренер создает ситуацию, где участники находят ее сами: «Странно… где-то здесь, кажется, что-то спрятано, не так ли?». Высший пилотаж — позволить себе отойти в сторону, работать с хаосом и пустотой. Позволять проявляться потоку жизни в его естественности, еще не окультуренной схемами и концепциями.

Приведу еще цитату психиатра Фрица Перлза: «Человек не в состоянии вынести истины, когда ему ее сообщают. Истину можно вынести только когда ты открыл ее сам, потому что гордость открытия позволяет ее хоть как-то перенести».

Вы проводите открытые группы и корпоративные. В чем их отличия для участников?

Когда люди друг друга не знают, больше риска, но и больше возможности узнать что-то новое, интересное о «других». А когда люди работают в одной компании, у них есть преимущество: они лучше узнают друг друга как людей, через совместный опыт преодоления ситуаций сплачиваются, завязывают плотную сеть межличностных отношений, становятся «бандой». Недостаток в том, что «открываться», рисковать среди своих гораздо сложнее, чем среди малознакомых. Цена ошибки в игре может казаться непропорционально ужасной, страх «облажаться» может блокировать свободное протекание динамических процессов в группе. Но все это преодолимо…

Курс требует глубокой работы над собой. Насколько люди готовы раскрываться на корпоративном обучении?

Жесткие, высококонкурентные культуры открываются медленно и с опаской, и наоборот. Чтобы не причинить вреда, я на первых занятиях четко проговариваю, что глупо в процессе обучения игнорировать корпоративные контексты. Каждый сам регулирует степень открытости и заботится о своей безопасности. Это позволяет уберечь людей от чрезмерной открытости, которая может оказаться в некоторых корпкультурах небезопасной после возвращения в контекст совместной работы.

Через ваш курс прошло больше 1000 людей. Как меняются наши менеджеры из года в год?

Приходит новая страта молодых менеджеров — они умны, технически продвинуты, самоуверенны и высококонкурентны. Но все это не мешает им совершать те же ошибки, которые мы обсуждали. Снова и снова этих людей нужно знакомить с собой, с тем, как они влияют на других, взаимодействуют с целями и как способны отличать факты от мнений. Меняя язык, примеры, контексты, мы учим те же «десять заповедей».

В вашем новом курсе взросления для подростков «Менеджинариум» тоже воспитываются только 2 навыка — ответственность и рациональность. Это ваш фирменный подход?

Да. Если хотите, я люблю минимализм.

«Но мед я все-таки добыл!»

Не скучно откатывать одну и ту же программу? Не возникает желание ее изменить?

Это живая программа, она постоянно трансформируется. Все скучное я отдал администратору. Себе оставил самое интересное и вкусное — общение с людьми. А здесь и витальность, и любопытство. Люди очень разные, конфигурация групп непредсказуема.

Работа по созданию пространства Managym согревает мою душу. Это напоминает мне потрясающий рассказ советского писателя Дмитрия Биленкина «Человек, который присутствовал». У героя рассказа было удивительное качество: когда где-то в городе обсуждение заклинивало, он неожиданно приходил, садился в углу, и идеи рождались. Он просто физически чувствовал, что ему туда нужно. Сидел там и грелся, как у костра.

Эту часть работы мне сложно объяснить рационально. Я бы давно эмоционально выгорел, если бы просто механически 50 раз повторил один и тот же тренинг. Иногда я задумываюсь, что, возможно, я так и не ушел в чистый менеджмент именно потому, что мои проекты дают возможность и мне, и другим погреться, не замерзнуть от экзистенциального одиночества 🙂

Сами-то учитесь в процессе Managym?

Еще как. Крутость группы как раз и определяется для меня тем, как многому я научился у участников и группы в целом. Я очень ясно вижу, как меняются примеры, подходы, технологии. Кейсы все те же, но решения за 15 лет несколько раз радикально изменились.

Ну и чтобы взбодрить свой старый опытный мозг, я нашел весьма аутентичное хобби. Оно ломает мне все представления о менеджменте, всю мою самоуверенность и гордыню. Я снова понял, что ничего не знаю и не понимаю. Обнулился. Каждая ситуация и в переносном смысле, и буквально бьет меня в глаз, оставляя фингалы, и я со смирением учусь. Я стал разводить пчел!

Моя хорошая знакомая говорит: «Юра, ты дошел до пика менеджмента: у тебя теперь 100 тысяч сотрудников в подчинении». Жена, доставая очередное жало из уха, ехидно спрашивает: «Что, трудно быть богом?»…

P.S. На второй год я все-таки добыл первый мёд, и, к счастью, жена ничего не знает о его себестоимости… 🙂


11 сентября 2019
Круглый стол на тему «занятость – демография – семья» в рамках работы над проектом НСУР -2035 состоялся в НИЭИ Минэкономики

4 сентября 2019г. в НИЭИ Минэкономики состоялся очередной круглый стол в рамках разработки проекта Национальной стратегии устойчивого развития Республики Беларусь на период до 2035 года, работу над которым ведет Министерство экономики.

 В нем приняли участие заместитель Министра экономики Дмитрий Матусевич, Первый заместитель Министра труда и социальной защиты Андрей Лобович, представители науки (НАН Беларуси, НИЭИ Минэкономики, НИИ труда Министерства труда и соцзащиты), руководители научных организаций и белорусских «фабрик мысли», приглашенные эксперты, предприниматели.

В приветственном слове заместитель Министра Дмитрий Матусевич подчеркнул актуальность рассмотрения проекта НСУР-2035 с учетом основных трендов в области демографии и занятости, развития сектора малого и среднего предпринимательства.

Обсуждение было организовано по методике «cкоростной форсайт» (rapid foresight) — «быстрый взгляд в будущее», которая предполагает построение «карты будущего» на основе объективно развивающихся трендов, определения угроз и возможностей для развития и формирования проектных инициатив.

«Мозговой штурм» был организован в смешанных группах. В ходе него эксперты определили и проанализировали основные тренды в области демографии и занятости, характерные для нашей страны, их развитие в ближне-, средне- и долгосрочной перспективе, выделены те, на которые необходимо обратить пристальное внимание.

Практика проведения круглых столов с участием экспертов с обсуждением ключевых направлений социально-экономического развития Беларуси на средне- и долгосрочную перспективу будет продолжена.

19 августа 2019
Обратная сторона флипчарта (из опыта ведения тренинга руководства сотрудниками)

Цель этой статьи – продемонстрировать руководителям различного уровня те пользы и выгоды, которые можно получить на тренинге по руководству сотрудниками. С учетом того, что для многих начинающих руководителей ощущающих свою недостаточную компетентность остро стоит вопрос о том, что лучше: пойти учиться менеджменту в учебном заведении, прочитать несколько хороших книг по менеджменту или пройти тренинг, эти заметки, возможно, помогут кому-то сделать оптимальный выбор.

Ведение корпоративного (внутри компании) тренинга руководства сотрудниками зачастую позволяет в очень короткое время  увидеть и понять проблематику   тренируемой  сферы у конкретных участников тренинга.  Иногда, корпоративный тренинг может быть вполне представительной моделью системы управления  организации  заказавшей тренинг. В таком случае, после нескольких дней работы с участниками, можно довольно прицельно диагностировать  «тонкие места» в организации и  рекомендовать заказчику тренинга  как  долговременные, так и точечные  воздействия  на  бизнес-процессы в организации.

  • Например, после тренинга руководства  для территориальных директоров розницы  крупной розничной сети  выяснилось, что  центральной проблемой  в деятельности этого управленческого звена  было непонимание своих функций, границ полномочий и ответственности, что порождало их пассивность и постоянный страх наказания.   Так как второй по значимости проблемой были отношения со смежными подразделениями, был организован выезд за город с  командными (директора против смежников)  пейнтбольными схватками.  После этих «боев»  тренеры получили хорошую возможность  в живой и непосредственной обстановке  J провести  с участниками серию  мозговых штурмов и реверсивных игр по итогам которых был разработан конкретный перечень мероприятий по оптимизации процессов управления и взаимодействия между подразделениями-смежниками.

     В случае с открытыми тренингами ситуация иная: участники — это представители разных организаций, работающие в различных сферах бизнеса и находящихся на разных уровнях  управления.  Впрочем,  после проведения десятка открытых тренингов и здесь вырисовываются  общие закономерности, позволяющие  тренеру  сформулировать актуальные для потенциальных участников вопросы и дать на них  ответы.

  • Как это обычно бывает на тренинге: «На Ваши ответы у нас есть несколько хороших вопросов:»

Эти вопросы и ответы и предлагаются Вашему вниманию: 

  Кто чаще всего  становится участником тренинга по руководству сотрудниками?

Как правило, это мужчина или женщина в возрасте 25-35 лет, успешно  поднявшийся по служебной лестнице  до уровня  начальника отдела, департамента, службы, либо бизнесмен  имеющий свой  успешный бизнес, который недавно перерос стадию семейно-дружеского.

        В том и другом случае  острая потребность в получении навыков руководства  возникает в тот момент, когда человек   оказывается «оторван»  от  непосредственного  исполнения. Это первый  управленческий кризис —  когда один из продавцов становится начальником отдела, когда директор фирмы набирает штат, который уже не помещается за обеденным столом J, когда  руководитель (ну или менеджер, если так привычнее) уже физически не может сделать работу за своих подчиненных  и вынужден, наконец, начать выполнять свою работу — руководить.

       Отдельная категория участников — это менеджеры, переживающие второй управленческий кризис —  появление  среднего звена и   руководство теми, кто руководит исполнителями.   Соответственно,   эти люди могут быть чуть старше и могут обладать уже приличным опытом руководства, но  повышение уровня  в иерархии управления часто сопровождается желанием  обновить свои знания и умения,   пополнить свой арсенал управленца  новыми  приемами, техниками, просто «встряхнуться», а так как времени на долгосрочное обучение уже нет, тренинг оказывается вполне хорошей альтернативой.

     Что вызывает у участников тренинга максимальный интерес?

  В первую очередь возможность  осознать свой личный стиль управления, свои  установки, убеждения,  влияющие на эффективность руководства.  Дело в том, что на тренинге создается особая среда — среда свободы, игры и экспериментирования. В этой среде  каждый участник  имеет редкую возможность увидеть себя со стороны,  в, казалось бы, отвлеченных от реальности ситуациях  отыграть свои привычные шаблоны взаимодействия с подчиненными,  в случае необходимости  подкорректировать их ,добиться   реального изменения   своих приемов руководства.

       Большой интерес вызывает также отработка  элементарных алгоритмов  руководства сотрудниками: диагностика уровня  сотрудника,  постановка задач,  делегирование полномочий,  алгоритм выговора и похвалы, определение оптимальных мотивирующих воздействий и  их использование на практике, противостояние манипулированию.

       Особняком стоит навык  восприятия  любой ситуации  как управленческой.  Так как тренинг идет в режиме  on-line,  участники привыкают мыслить и действовать  целеориентированно и стратегически.  Серии упражнений, игр и взаимодействий в любой момент  могут быть осмыслены как управленческие ситуации, требующие применения только что изученных технологий и умений.

 На каких основных идеях построен тренинг?

 На  тренинге участник  имеет все возможности для того, чтобы: 

1. Узнать свои сильные и слабые стороны. Прекратить  лгать самому себе.

Ни прочтение многих книг по менеджменту, ни  блестящее академическое образование  не дает человеку возможность  проявить себя как руководителя и узнать как это проявление воспринимается  окружающими. В реальной практике безопасное получение  объективной информации о себе  безопасности чрезвычайно затруднено для любого руководителя.  На тренинге  люди, как правило, не связанные друг с другом ничем, кроме  потребности в обучении эффективному руководству,  вполне доброжелательно и корректно помогают друг другу увидеть себя со стороны.  

2. Иметь  внятные жизненные и карьерные цели.

Менеджер, не имеющий   целей в  работе, может быть трудоголиком — тираном или альтруистом, но не может быть хорошо сбалансированным управленцем. Менеджер, не имеющий плана своей жизни и карьеры, может управлять чем угодно, кроме своей собственной  жизни и карьеры.   

3. Уметь расставлять приоритеты в любой деятельности.

Любое действие или бездействие  продвигает или удаляет от достижения целей.  Осмысленность  выборов  действия или бездействия  определяет скорость движения к цели. Далеко не всегда немедленное действие приближает. Иногда важнее остановиться и подумать.  

4. Четко ставить задачи себе и подчиненным.

 Известная военная поговорка  о том, что «приказы не выполняются только в двух случаях: если они нечетко отданы, либо  если они неверно поняты» в бизнесе  работает, хотя военных  там не так уж и много.  По некоторым  прикидкам,  примерно треть задач ставится нечетко и еще одна треть неверно понимается. Оставшаяся треть задач просто угадывается  подчиненными благодаря их профессионализму J.   

5. Уметь «продавать» себя и свой статус.

Имидж руководителя,  маркеры статуса,  индикаторы  ранговости — все это про то, что люди «встречают по одежке». Умение выглядеть «как начальник»  в соответствии с социальными ожиданиями  — неотъемлемое качество лидера.  Харизма — это не только врожденная характеристика.  Это то, что формируется сознательным усилием.  

6. Уметь «покупать» сотрудников и их работу.

Понять систему  ценностей сотрудника, суметь каждого поощрить или подстегнуть в нужный момент с нужной силой — это искусство. Тот, кто выдрессировал  хотя бы цыпленка, никогда не наделает глупостей в деле мотивации персонала.  Иногда   хочется предложить каждому  руководителю перед тем, как начать руководить людьми, потренироваться на кошечках или щеночках.   

7. Использовать   любую ситуацию в своих целях.

 Нет проблем — есть задачи. Нет обид — есть информация. Нет побед и поражений — есть обратная связь.  Руководитель, искренне следующий этим принципам, обречен  быть успешным.

Насколько эффективен тренинг, длящийся всего несколько дней? Что является результатом?

Главный результат — это то, что в голове у  руководителя «щелкает тумблер».

У каждого свой.

У одних этот тумблер переключает «Исполнитель» на «Руководитель»

У других «Родитель» на «Взрослый»

У третьих «Реактивность» на «Проактивность»

А некоторые участники просто получают хорошую встряску, после которой  свой и чужой опыт, знания из книжек и знания, полученные на тренинге,  старые и новые умения и навыки  образуют новую конфигурацию. И человек приходит на работу, с интересом  глядя на подчиненных, и начинает потихоньку экспериментировать и пробовать, оттачивая свое искусство руководителя  уже не на тренинговой площадке, а в реальном бизнесе.

29 июля 2019
Какие «болезни» менеджеров не дают сотрудникам раскрыться и достичь целей

Как научиться руководить, чтобы в борьбе за клиентов ваши сотрудники выкладывались на полную? О том, как расширение полномочий повышает мотивацию, что вообще такое управление значимостью сотрудников и какие «болезни» мешают менеджерам управлять людьми — рассказывает директор QA Academy, собственник MANAGYM Юрий Анушкин.

— Мое любимое определение того, что такое менеджмент, говорит об управлении как о «способности оказывать влияние на людей для достижения с их помощью целей организации». И главное в этом определении, на мой взгляд, — это достижение целей.


Юрий Анушкин
Директор QA Academy, собственник MANAGYM

Концепция employee empowerment разработана в рамках общей теории человеческих ресурсов и в первую очередь нацелена на реализацию потенциала каждого сотрудника. Когда руководитель дает подчиненным больше прав, больше возможностей — это помогает подчеркнуть личную значимость каждого из них в достижении общих целей компании. О том, когда и с кем этот подход можно использовать, я расскажу далее.

«Детская» болезнь менеджеров

На мой взгляд, основная проблема в том, что в нашей культуре, основанной на принципах покровительства, опеки и контроля, очень силен стереотип, что руководитель — это тот, кто «достает» результат руками своих сотрудников, управляя ими как манипулятором из детского аттракциона в гипермаркете.

Жесткие алгоритмы в постановке задач и тщательный контроль их исполнения — это «детская» болезнь менеджеров, которые делают себя незаменимыми, лишая сотрудников шансов на развитие и самостоятельность.

Приведу пример. Когда для организации цель — увеличить продажи, ее можно реализовать, если начальник отдела продаж лично начнет обзванивать клиентов, демонстрируя подчиненным свою крутость. Затем создаст жесткие скрипты, организует тотальный контроль их выполнения и гарантированный «вынос мозга» тем, кто от скриптов отклоняется, завязанный на штрафах и премиях за невыполнение/выполнение планов продаж.

Но есть и другой вариант действий, когда этой же самой цели менеджер может достигнуть через разъяснение смысла всего, что делается в компании. Привлечь сотрудников к созданию скриптов, позволить осознанно отклоняться от них для достижения лучших результатов, при условии, что сотрудник способен обосновать: почему и зачем он изменил ход беседы.


Фото с сайта avtovzglyad.ru

Дать необходимый для бизнеса результат могут оба сценария. Но тут вопрос в эффективности управления и методах взаимодействия с сотрудниками, которыми пользуются собственники и топ-менеджеры для достижения целей. Всегда предпочтительным будет тот, который даст более быстрый и финансово менее затратный результат. В нашей ситуации — это вариант, когда менеджер вместе с подчиненными разрабатывает KPI, обсуждает их выполнение и предоставляет определенную свободу действий.

Расширение прав и возможностей сотрудников — это прямая противоположность микроменеджмента, которая помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу, превращаясь в более продуктивных членов команды.

Но при внедрении employee empowerment могут возникнуть проблемы. Например, сопротивление как менеджеров, так и их подчиненных. Сотрудники боятся расширения своей зоны ответственности, а руководители — потери влияния или статуса. Есть мнение, что расширение полномочий и зоны ответственности рядовых сотрудников приводит к снижению роли среднего менеджмента. Однако это говорит лишь о том, что в новой системе они смогут заняться решением иных проблем.

В идеале выгоды получают обе стороны: компания — улучшение финансовых и производственных показателей, сотрудники — повышение мотивации и удовлетворенности работой. Но расширять права и ответственность подчиненных — непросто. Кому и что действительно можно поручать, а с какой категорией сотрудников стоит ограничиться рамками командного стиля управления — я расскажу далее.

Что и кому можно поручать

Ключевой вывод из схемы в том, что степень самостоятельности и ответственности за принятие решений напрямую зависит не столько от сложности самих задач, сколько от уровня подготовленности сотрудника к их исполнению. Например, представьте, что перед вами стажер, у него первый рабочий день. Какой подход со стороны руководителя будет адекватным: «У вас отличное образование! Умные глаза! Уверен, у вас все получится! Идите, делайте свою работу, предлагайте улучшения, я всегда открыт для обсуждения и вопросов. Кстати, нам бы принтер нужно получить из ремонта».

1.«У вас отличное образование! Умные глаза! Уверен, у вас все получится! Идите, делайте свою работу, предлагайте улучшения, я всегда открыт для обсуждения и вопросов. Кстати, нам бы принтер нужно получить из ремонта».

2.«Так, сейчас поднимаешься на 3 этаж, идешь в кабинет 303 с надписью „Бухгалтерия“ и берешь на себя доверенность. С ней подходишь ко мне, я скажу, что делать дальше».

Очевидно, что чем менее профессионален сотрудник, тем в меньшей степени к нему применимо управление значимостью и тем в большей степени для него требуется четкая постановка задач с пошаговым контролем. Тем не менее уровни ответственности, которые приведены в таблице, можно воспринимать условно — готовность каждого члена команды к расширению зоны ответственности и полномочий руководитель должен уметь определять самостоятельно.


Фото с сайта br.freepik.com/

Именно поэтому возможность применения подхода управления значимостью сильно ограничена уровнем подготовки самого менеджера, сформированностью его управленческой позиции и выбранным стилем руководства.

Представьте себе, что каждый из нас сидит на вот таком трехногом табурете, где ножки — это ориентированность руководителя на задачу (результат), персону (собственные интересы), сотрудников (возможности и обязанности подчиненных).


Изображение предоставлено автором

Что будет, если одна ножка окажется длиннее, чем другие? Будет ли сбалансированным такой табурет?

На первый взгляд может показаться, что самая перспективная и правильная позиция — это ориентация на задачу. Но все не так просто. Чрезмерная увлеченность любой из вершин треугольника влечет за собой риски. Это как черта характера, которая при чрезмерном развитии превращается в болезненную особенность.


Фото с сайта fotovmire.ru

Чем опасен перекос в стилях управления

Менеджер, ориентированный только на решение задач и результат, рискует стать жестким авторитарным управленцем, который заботится о производстве в ущерб интересам команды. Руководители в этой позиции считают ориентацию на людей проявлением мягкотелости, ведущей к посредственным результатам. Они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

Люди в компании такого руководителя — это просто винтики, механизмы, ресурс, эффективное использование которого позволяет достичь целей. Кстати, зачастую такой менеджер и к самому себе — своей душе, телу, жизни — относится так же: как к механизмам, нуждающимся в горючем, смазке и возобновлении ресурса.

Под руководством такого человека сотрудники зачастую не понимают смысла и целей своей деятельности, что лишает их возможности осознанно помогать менеджеру.

Например. Один мой выпускник еще много лет назад неплохо «стартанул»: из обычного провинциального паренька — в коммерческие директора в небольшой фирме. Но раз за разом он упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И раз за разом выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы делать карьеру. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать и вовлекать людей, слабое знакомство с собой, своими особенностями в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.

Проблема в том, что с авторитарным руководителем люди не ощущают собственной значимости, не вовлекаются, а используются, что резко снижает эффективность в достижении целей. А использование самого себя приводит к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.

В то же время положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Чтобы не допустить перекоса в эту сторону, стоит больше времени уделять выявлению и устранению производственных проблем, которые волнуют подчиненных.


Фото с сайта freepik.com

Менеджер, ориентированный только на людей и отношения, рискует оказаться в ситуации, когда социальная деятельность, комфорт, интерес и душевность в компании не дают необходимой скорости и эффективности работы. Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер выберет то, что будет считать важным для отношений и людей, а не то, что нужно организации.

Например. В конце 90-х — начале 2000-х возникла острая необходимость в развитии компетенций в сфере HR. Первое время на эту работу брали психологов. И уже к середине нулевых делать это перестали. Причина проста. Люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались не способными мыслить и действовать в прагматике бизнеса. Раз за разом оказывалось, что психологи-HR начинали спасать, помогать, организовывать поддержку слабым, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников.

Такой перекос свойственен для начинающих менеджеров, которые искренне хотят «быть лучше», чем другие «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.

Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить, что:

• Вера в людей не заменяет четкого целеполагания

• Вежливость не заменяет обратную связь

• Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер и себя, свои личные интересы, границы, потребности, приносит в жертву другим.

Менеджер, ориентированный только на себя, воспринимает работу как сцену, на которой цели — это театральные сюжеты, сотрудники — это актеры второго и третьего плана, организация — зрители, а он в центре сцены под прожекторами внимания окружающих. Его личные интересы, потребности, цели стоят во главе угла всей его деятельности. В своем крайнем выражении такой руководитель превращается в имитатора деятельности.

Не умея работать с целями, организацией, такой менеджер идет по пути агрессии, направленной на сотрудников, обвинений, манипуляций и претензий.

Все ошибки и промахи оказываются не его ошибками как руководителя, а подчиненных. Командный голос, внешние атрибуты власти и маркеры доминирования в этом случае заменяют методическое и последовательное управление.

Приведу пример. В начале карьеры директора по персоналу я допустил одну из самых драматичных ошибок при собеседовании с кандидатом на топовую позицию. На меня произвел впечатление человек, который вел себя уверенно, энергично, легко оперировал цифрами и прогнозами. Он возглавил ключевой департамент в период стремительного роста компании. И практически сразу появились «звонки» имитационной деятельности:

• Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и какие задачи перед кем стоят

• Менеджер повышал на них голос и обвинял в недобросовестности

• На совещаниях он говорил громко и страстно, но постоянно сам оказывался причиной или частью проблем, в которых обвинял подчиненных.


Фото с сайта kursk.nevesta.info

Этой имитации хватило ровно на полгода, пока его не сменил реальный менеджер.

Сбалансированная позиция менеджера, выраженная центральным треугольником, называется «деловое сотрудничество» и в реальности встречается крайне редко. По моей статистике — не более чем у 10−15% менеджеров. Это люди, способные удерживать цели, осмысливать проблемы и превращать их в решения; имеющие время на размышления о системных, «промышленных» решениях, гибко перемещающиеся между системным, надсистемным и подсистемным уровнями.

Внимательные к сотрудникам, они чувствительны к их комфорту и дискомфорту, но не из чистого гуманизма. Им нужно это для того, чтобы последовательно и аутентично реализовывать управление, повышать вовлеченность сотрудников, предоставлять им возможности принимать самостоятельные решения и действовать в соответствии с ними.

Сбалансированный руководитель получает результат, освобождаясь от рутины мелочных указаний и контроля, обретает свободу в поиске инноваций и улучшений.

Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к себе, так и к людям и к возглавляемому им производству.

Пример такого руководителя я увидел в типовой учебной ситуации, построенной на необходимости в короткое время достичь цели не своими руками, а руками сотрудников. Один из участников группы повел себя совершенно не типично. В то время как абсолютное большинство лихорадочно пыталось действовать с первой секунды по принципу «нечего думать — прыгать надо», он четверть времени потратил на то, чтобы изучить, осмыслить ситуацию, найти уникальное решение, позволившее ему за оставшееся время через распределение задач и поддержку «сотрудников» достичь результата за рекордно короткое время. Это пример зрелого сбалансированного менеджерского стиля.

Ключевые рекомендации

Сегодня, когда деятельность человека оторвана от конкретного, осязаемого материального результата, мы все испытываем дефицит смысла деятельности, и если вам как менеджеру удается его создавать для сотрудников, это делает из них партнеров, людей, которые осмысленно действуют ради целей и ценностей более высокоуровневых, чем заработок и стабильность.

Вот что я могу рекомендовать на пути расширения полномочий, повышения уровня вовлеченности и ответственности сотрудников:

1.Постоянно говорите с людьми о целях, результатах и смысле их деятельности. Чем лучше сотрудник понимает, зачем нужны результаты его работы, как они отражаются на работе других людей, тем больше шансов, что в ситуациях неопределенности и необходимости выбора он примет верное решение.

2.Учитесь доверять своим подчиненным. Проверяйте зону их ближайшего развития, в которой они могут пробовать делать больше, чем вы себе представляете. О том, могут ли они это, вы узнаете, только попробовав поручить им больше, чем обычно. Не указывайте, как делать, просто расскажите о результате и спросите о том, как он его может достичь.

3.Делитесь важной (но не секретной) информацией со своими сотрудниками. Это помогает им понимать контексты задач и придает значимость в собственных глазах.

4.Расширяйте полномочия своих сотрудников максимально, но ровно до тех пределов, в которых они могут без риска для дела принимать решения без согласования с вышестоящим руководителем. Важно четко фиксировать эти пределы суммой (если речь идет о распоряжении финансами) или объемом (если речь — о производстве, продажах и т.д.).

5.Хвалите сотрудников за то, что они взяли на себя ответственность, подчеркивайте важность проявления инициативы, предложений, замечаний. Избегайте излишней критики даже самых смелых и странных идей.

Сегодня, когда менеджмент претерпевает очередную революцию, и на смену вертикальным иерархиям, индустриальным конвейерам и массовым армиям приходят «бирюзовые» плоские самоуправляющиеся структуры, сетевые сообщества, распределенные системы и «гибридные войны» — нам уже стыдно и несовременно продолжать делать вид, что можно управлять людьми так, как это делали наши деды.

6 июня 2019
Люди готовы платить, если знания выцарапаны с кровью: интервью с коучем

Что скрывается за вопросами, с которыми предприниматели и менеджеры приходят к коучу? Как «обламываются» топ-менеджеры сильных корпораций? И что ночами оплакивают те, кто пришел прокачать свои управленческие навыки? Об этом из своего опыта рассказывает Юрий Анушкин, бизнес-коуч и автор курса управленческих навыков MANAGYM.


— Юрий, вы более 30 лет в теме управления персоналом и менеджмента. Как вы поняли, что пришло время становиться коучем?


— Для меня индикатором стало то, что раз за разом меня стали третировать окружающие и требовать коучинга. Первое время отказывался, но затем углубился в тему, прошел несколько обучений и потихоньку начал работать, придерживаясь диалогово-феноменологической модели Игоря Погодина.


«Коучинг — это движение вперед, а не вглубь»

— Какие вопросы к себе означают, что пора к коучу?


— Первый и самый главный вопрос связан с кризисом среднего возраста. Почти каждый из нас к 30 годам спрашивает себя, реализовал ли он свои смыслы и цели или это были смыслы семьи, окружения, корпорации… Это вопрос того, насколько глубоко проживается собственная жизнь. Возможно, на поверхности будут моменты, связанные с карьерой, бизнесом, но главной остается самореализация… В этот момент нужен кто-то Другой, с иным жизненным опытом, но не вовлеченный в отношения. Не из родственников, не из круга общения.


— Обязательно ли это должен быть коуч?

— Не обязательно. Нужен человек, обладающий чувствительностью, осознанностью, способностью поддерживать контакт, слушать и при этом задавать вопросы, искренне интересоваться, проявлять любопытство. Желательно за деньги, иначе есть риск запутаться в контекстах отношений.


— Люди всегда знают, чего они хотят?


— Вопрос «Чего ты хочешь?» один из самых сложных. Сложнее только вопрос «Кто ты?» Но если удается на них ответить, возникает следующий — «Что и как делать?». Собственно, это и есть работа коуча: задать вопросы, позволяющие человеку самоопределиться, отделить свои желания и потребности от не своих, начать действовать и осознавать результаты своих действий.


— Всегда ли это про карьеру и успешность?


— Чаще всего да. Все начинается с модных и социально одобряемых идей вроде «карьеры», «успеха», «тыщ миллионов» и «изменения мира». Но дальше либо человеку придется отвечать на вышеназванные вопросы самому себе, либо он уйдет от меня к другому коучу.


— Как часто приходится отправлять клиентов к психологу?


— В трети случаев я это аккуратно советую. Несколько раз я категорически отправлял к психологу клиентов, которые балансировали на грани панической атаки. Профессиональный коуч почти всегда имеет психотерапевтическую подготовку, что помогает видеть грань, за которой формат коучинга перестает быть актуальным. Для меня коучинг — это когда идешь вперед, а не вглубь.


— Как вы оцениваете результат работы? В чем он проявляется?


— Есть идея о том, что для неординарного, необычного результата нужно перестать делать то, что делаешь обычно, и начать делать что-то другое. Так вот для меня, как для коуча, результатом является действие клиента, выходящее за пределы привычных, ограничивающих представлений. На следующем этапе важно помочь ему увидеть, как начинает меняться жизнь. Способность человека творчески действовать целенаправленно, реализуя выбор самостоятельно — это и есть результат коучинга.


«Хорошее знание продолжает тебя терзать»


— В каком случае нужен не коуч, а обучение конкретным навыкам?


— Бывает, отсутствие очень простых навыков реально тормозит карьеру. Например, способность слушать, слышать и четко выражать мысли, умение опираться на факты, отличать их от предположений, мнений и суждений.


Эти навыки при регулярной и ответственной работе можно привить за месяц-полтора. Окружающие воспринимают результат как магию: раз — и человек стал другим, стало легче решать вопросы, меньше шероховатостей, больше толку.


— Как заметить в себе, что этих навыков недостает?


— Слушать! Окружающие обязательно сообщают, прямо или косвенно. А в корпоративном мире с его жесткой прагматикой человеку раз в полгода сообщают «в лоб» о том, каких компетенций ему не хватает для должности или продвижения. Корпоративная жизнь всегда оттачивает человека под свой формат. Иногда мне удавалось по разговору понять, в какой компании менеджер строил карьеру.


— Как?


— На людях остается отпечаток культуры компании. В способе мыслить, манере общения, речевых оборотах, поведенческих моделях. Мощные компании всегда воспитывают своих сотрудников, хоть об этом и не принято говорить вслух.


— Такой «заточенный» менеджер может остаться непригодным для работы в других компаниях?


— Да, при переходе его может «колбасить». Я лично проходил через этот этап, у коллег было то же самое. В 2003−2007 годах я работал в «Евросети», это был период мощной экспансии и прямого взаимодействия с Чичваркиным, он был от нас на расстоянии вытянутой руки. Было ощущение, что командой мы, при желании, способны сделать революцию в отдельно взятой стране :). И когда мы ушли, «ломка» была. Всех приглашали в крутые компании, и в течение полугода-года многие увольнялись, по своей воле или нет. И только в следующих компаниях мы более-менее находили себя, «перезатачивались» и «усмиряли гордыню».


— Как сделать такой период менее болезненным?


— Как минимум, сделать временной зазор между одной компанией и другой. Часто люди переходят на новую работу с недельным перерывом, и это травматично. Нужен период «обнуления», когда, как говорит Слава Полунин, опускаешь «ноги в воду» и медитируешь. И хорошо бы пару месяцев…


— Какие элементы корпоративной культуры наиболее сложно исправить?


— Цинизм! 🙂 Профессионал — это тот, кто четко различает ДНК компании и свою ДНК и способен блестяще имитировать то, чем его «прошивает» компания.


— А чего не хватает молодым менеджерам? Может, жесткости?


— Жесткость не является ценностью сама по себе. Если вы можете только ласково спрашивать или только кричать — вы неполноценный менеджер. Профессионал должен действовать в широком диапазоне, от жесткости и авторитарности до поддержки и демократичности. Чаще это зависит не от сложности цели, а от того, с кем работаешь.


Главная болезнь молодых менеджеров заключается в том, что они не умеют организовывать других людей на достижение общего результата. Задача менеджера не в том, чтобы делать самому, а в том, чтобы помочь своим людям достичь цели, максимально включившись в организацию и координацию.


— Я называю это управленческой позицией. Когда она сформирована, менеджер действует четко и результативно. Неумение «держать цель», декомпозировать, организовывать и делегировать — это следствие несформированности управленческой позиции.


— Как вы прививаете все эти навыки на MANAGYM?


— К этому располагает само понятие тренинга. Моя парадигма «Мастер не учит — Мастер создает ситуации». Тренинг — это пространство, где банальные и тривиальные вещи, которые вроде бы понимаешь, вдруг начинают проживаться, схватываться в игровом опыте, играть красками эмоций и переживаний. Знание должно быть вживлено в плоть и кости. А для этого нужно, чтобы человек сам добрался до него, осмыслил, «выцарапал» из своего опыта с кровью. Вот тогда человек готов за него платить. Когда ты выходишь с тренинга, а оно продолжает тебя терзать… вот это хорошее знание.


— Могу легко представить, что люди начинают плакать во время вашего тренинга…


— Не во время. После. Некоторые признавались, что рыдали по полночи, переваривая то, что узнали о себе. Они сталкивались с настоящим знанием, разрушением иллюзий и стереотипов: какой я, кто я, как я действую. Свое фальшивое представление о себе они и оплакивали.


Допустим, человек считал себя рациональным, продуманным, логичным, а выясняется, что он легко ведется на эмоции и провокацию, вызов, манипуляцию и это напрочь отбивает его способность к рассуждению. В ситуации вызова он может быть предельно нерационален, движим внутренними мотивами, с которыми вообще не знаком.


«Я спешу отдать то, что приобрел»


— Мы все — в первую очередь коучи собственным детям. А как вы воспитываете своих троих детей?


— Я их не воспитываю в прямом смысле слова, но есть ряд критичных моментов. Никогда не лгать — если что-то сказано, то на мое слово можно рассчитывать. Я отношусь к детям с большим уважением и стремлюсь давать им выбор, интересоваться тем, что интересует их, создавать ситуации, где они могут развиваться.


— На одном из бизнес-форумов владелец Global Spirits Евгений Черняк сказал: «Родители должны быть для своих детей интереснее, чем Instagram». Вы для своих детей интереснее?


— Не всегда. Интереснее, когда есть возможность быть с ними в плотном, живом контакте, не функциональной заботе, а в настоящем общении, когда я рассказываю истории из моего детства, читаю вслух книги, когда мы катаемся на велосипедах, заботимся о пчелах, метаем ножи, сплавляемся на байдарке… Тогда я ощущаю себя живым и настоящим и мне кажется, они чувствуют то же…


— Что бы вы хотели развить в своих детях прежде всего?
Читать полностью: 


— Доверие к самому себе, своим мыслям, желаниям, потребностям. Умение слышать других, чувствовать их, сопереживать. Способность быть и жить в семье счастливо, в любви и взаимной поддержке. Еще любопытство, интерес к новому, готовность, если нужно, быть ньюсмейкером, не таким, как все, — иным, даже если это трудно. Умение стойко переносить неудачи и верить в свои силы.


А что терзает вас? Какие вопросы вы задаете себе изо дня в день? Если поиск ответов затянулся, узнайте больше о личной консультации Юрия Анушкина.


4 июня 2019
Очередной круглый стол по НСУР-2035 прошел в необычном формате

В рамках разработки Национальной стратегии устойчивого развития Республики Беларусь на период до 2035 года Министерство экономики продолжает проведение серии круглых столов с участием экспертов, на которых обсуждаются ключевые направления социально-экономического развития страны на средне- и долгосрочную перспективу. 

Очередной круглый стол из серии «НСУР-2035: видение будущего Беларуси», который состоялся 1 июня 2019 года, был проведен в необычном формате. После рамочных выступлений Первого заместителя Министра экономики Александра Червякова и соорганизатора мероприятия  – председателя совета директоров НП ООО «Композитные конструкции» Андрея Бирюкова, дискуссия на тему перспективных направлений развития страны и соответственно, содержания разрабатываемой НСУР-2035, продолжилась в формате воркшопа, модератором которого выступил бизнес-тренер Юрий Анушкин.

В работе круглого стола приняли участие представители Минэкономики, Научно-исследовательского экономического института Минэкономики,  делового и экспертного сообщества.



27 мая 2019
Сказка о Встречене

Перекресток. История одного бизнес-лагеря.

Сборы.


-Заяц, собирайся, у нас будет работа… на полке зашевелился белый пушистый заяц, его черные глаза-бусинки засверкали, он оживился, попрощался с маленьким принцем – резиновой статуэткой, стоящей на книжной полке и спрыгнул на стол…

-Эй, вы опять уезжаете! — засуетился Рыбчик, — А кто нас будет кормить?

-Не переживай, — облизывая белую лапу, промурлыкал Энштейн, крупный, пушистый кот в черном сюртуке с белыми манжетами, — С нами останется Карина.

-Ну конечно, — не унимался Рыбчик, — она опять оставит нас без света… и я не смогу любоваться переливами своего хвоста… поблескивая синей чешуей суетился в аквариуме петушок.

-Софа, ты слышала, они опять уезжают, — пошевеливая рыжим усом-антенной, запричитала Клавдия Петровна, оранжевая как апельсин аквариумная рыбка…

Ну и шо, — невозмутимо ответила Софа Петровна, сестра-двойняшка Клавдии Петровны, и продолжила свой размеренный путь по каменному дну аквариума. – Вернутся же… зато мы отдохнем… детей на занятиях не будет… значит выспимся… а то вечно тычут пальцами в аквариум с воплями: «Вон она, я нашел ее!!»… Эка невидаль… я шо терялась????… — Софа Петровна продолжала возмущаться… это было ее привычное состояние…

Заяц, не отвечая на разразившиеся дебаты, продолжил свой путь в рюкзак хозяйки. Нужно было успеть занять свое место…

Работа Зайца-Путешественника заключалась не только в сопровождении хозяйки в ее путешествиях, но и в помощи проведения тренингов для детей.

Когда белый комочек оказывался в руках участников, происходило волшебство, ребенок раскрывался и начинал говорить о том, что его беспокоит, о своих страхах. Он помогал успокоиться и настроиться на предстоящую работу. Дети, рассказывая о себе, дружно передавали зайку друг другу.

-Эй, не бойся, моя хозяйка не кусается, она добрая, — подмигивал пушистик, поудобнее усаживаясь на ладошке розовощекого мальчугана. –Давай, рассказывай, чего боишься, она тебе поможет… она всем ребятам помогает…

Залезая в рюкзак, заяц погрузился в воспоминания, ему было интересно, что будет происходить в этой поездке… в этот момент в комнате засуетились другие плюшевые зайцы.

— Эй, Глюклихь , ты слышала, что хозяйка собирается снова в поездку и берет с собой свой большой чемодан? В этот раз мы можем все поехать!!!

— А ты ей уже сказал!?

-Нет… надо сначала Путешественника предупредить, пусть замолвит и за нас слово…

-Нет… надо сначала Путешественника предупредить, пусть замолвит и за нас слово…

И тут втроем в один голос зайцы завопили:

— Катя, возьми нас! У тебя хватит места! Мы все хотим ехать!! Да и поездка у тебя запланирована, в которой мы все тебе нужны!

Катины зайцы.


У девочки Кати было три друга-зайца. Самый первый появился еще лет восемь назад. В одном из своих путешествий она увидела его на полке магазина среди его друзей… он был размером с ладошку, с голубо-серой заплаткой на боку и маленькими как бусинки черными глазками. Рассматривая игрушки в магазине, Катя искала себе друга, который всегда будет сопровождать ее в путешествиях и поддерживать перед важными выступлениями, которых она всегда безумно боялась. Внимательно изучая кандидатов на друга, вдруг отчетливо услышала: «Привет! Возьми меня!» С верхней полки на нее смотрели две озорные черные бусинки.

-Привет, улыбнулась девочка в ответ, — поедешь со мной?

— Конечно, ответил белый заяц, — я люблю путешествовать… так он получил имя Путешественник…

Розового зайца Соню принесла дочка девочки Кати. К слову, девочка Катя выглядела как взрослая тетя лет тридцати с каштановыми волосами, всегда неугомонными и живущими своей жизнью. Будут они виться или нет, зависело от их настроения.

Взрослые люди девочку Катю воспринимали как взрослого, серьезного и ответственного человека. Дети же принимали за свою, и всегда любили играть вместе, потому что она всегда придумывала новые интересные игры.

Заяц Соня дочке не понравился, и Катя забрала его к себе. С тех пор они всегда спали вместе… Соня был беспокойным зайцем, часто крутился во сне и мог проснуться даже на голове своей хозяйки…

Катя всегда брала его с собой, когда знала, что он будет без нее тревожиться.

Глюклихь приехала из Германии. В одном из путешествий, когда Кате было радостно, она встретила милую зайку с бантиком на голове и платье в мелкий цветочек, очень веселую и жизнерадостную. У Глюклихь всегда было много интересных идей, она любила придумывать новые и интересные штуки, с ней всегда было интересно.

Пока хозяйка размышляла стоит ли их всех с собой брать, зайцы молча переглянулись и не дожидаясь решения залезли в ее рюкзак. Все тихонько затаились в надежде, что их не заметят и не высадят. Обнаружили их только в поезде, когда пришло время достать книгу… Катя улыбнулась, ничего не сказав… конечно она знала, что ее друзья обязательно поедут с ней.

Частые поездки для Зайца-Путешественника привычное дело, а Соня и Глюклихь ездят очень редко, только в особых случаях.

Вечер в  Замке. Мишка.

В этот раз Путешественник остался в сумке… зайка привык, что часто ему приходится быть невидимым… взрослые не любят, когда другие взрослые приходят со своими игрушками… конечно со временем у них появляются другие игрушки, соответствующие взрослым – ноутбуки, телефоны, они никогда не расстаются с ними… но, если вы придете к ним с пушистым зайчиком, пожалуй, они решат, что у вас не все дома и не будут с вами общаться. Поэтому часто зайке приходилось оставаться в сумке хозяйки. Но он всегда знал, что происходит, всегда был в курсе событий и мысленно помогал хозяйке…

Сегодня было необычное занятие, взрослые передавали мишку хозяина мероприятия и рассказывали истории о себе, маскируя их под разные странные вопросы. Взрослые боятся говорить о своих страхах, у них не принято бояться, все всегда играют роль сильных и уверенных, совсем не тех, кто прячется внутри них…

Каждый взрослый внутри тот же ребенок. Часто взрослые забывают об этом, и чем сильнее они стараются быть сильными, тем глубже они прячут своего ребенка… он сидит в темном чулане… и ему очень страшно… Мишка знает, как не просто взрослому начать говорить, открываться и доверять миру, чтобы помочь ребенку выйти из страшного и темного чулана.

Прикасаясь к руке дяди или тети, он обхватывал руку своими мягкими лапами, чтобы взрослый почувствовал себя спокойно, стал доверять и постепенно открывал свою потайную дверь в чулан, где долгие годы он старательно прятал своего озорного мальчишку или девочку-хохотушку…

Первый  день  в  Замке.

-Просыпайся, — заяц-Путешественник озорно улыбался… он уже знал, что волшебство началось.

Катя, зевая потянулась и села на кровати. В окно один за одним пробивались солнечные зайчики, весело играя в догонялки они резвились на коврике, усеянном цветами посреди комнаты. Постепенно привыкая к проявляющимся чудесам, она все меньше удивлялась оживающим вокруг картинкам. «Интересно, как всё воспримут ребята, когда поймут, что попали в сказочный лагерь» -подумала Катя. Еще вчера подъезжая к отелю, она увидела, как при приближении стало искажаться пространство, отель превратился в замок, а въезжающие машины превращались в кареты с лакеями. На въезде красовалась вертолетная площадка, гости недоумевали зачем это… они не могли видеть, что припаркованные на ней драконы, поблескивают своей разноцветной чешуей в лучах заходящего солнца. В сказочный замок не все прибывают на каретах, иногда прилетают на разных сказочных зверях, правда их видят не сразу. Те, кто верит в чудеса могут видеть измененное пространство, те кто прячут своего внутреннего ребенка в чулан, могут и вовсе его не увидеть. На ступеньках замка, гостей встречали Король и Королева. Король — высокий и крепкий мужчина, на вид лет пятидесяти, его глаза видели насквозь каждого, кто к нему приближался. Внешне, кроме волос, застывших как языки пламени, ничто не выдавало его необычности… тот, кто уже мог видеть его истинное проявление, видел черный плащ, мягко развивающийся на ветру, с высоким воротником и яркие сиренево-красные огни пламени вместо волос. Справа от Короля молча стояла Королева – невысокого роста дама, в длинном в пол черном из парчи платье, расшитом старинными узорами, искусно, управляющая всеми процессами, была незаметна для окружающих. Но ее почтенность и внутренняя сила заставляла вздрогнуть при встрече взглядов…

Позади Короля и Королевы стояла свита. Для обычного взора, это были вполне обыкновенные люди – Алена, тренер по танцам, за ее красотой скрывалась кошачья изящность, тот кто уже мог видеть, видел черную грациозную кошку, непривычно крупную, в рост человека, ходящую на двух лапах и изящно размахивающую хвостом… глядя на нее, застываешь от грации и изящности.

Немного поодаль стоял Григорий, преподаватель музыки. Молодой человек, внешне напоминающий саксофон, он знал о музыке все, умел договориться с нотами и привез с собой целый оркестр живых инструментов.

Позади Короля стоял Принц, старший сын Короля. Основной задачей которого было доставлять к замку гостей. Парень внешне напоминал Д’Артаньяна, не совсем понятно по чему, то ли худощавый внешний вид, то ли бородка и шпага создавали эффект мушкетера, но со своей ролью он справлялся достойно, изящно, снимая шляпу и широко размахивая ею перед проходящими в середину замка гостями.

Лица приезжавших гостей, похожие на лица призраков, с еле видными очертаниями, выражали печаль, грусть. Проблемы людей настолько были для них тяжелы, что при проявлении в пространстве Королевства, было видно, как привязанные к их ногам тяжелые гири ответственности, заставляли волочить их ноги. На других была в клочья разодрана одежда, и сквозь которую виднелись запекшиеся от обид раны… люди выглядели обессиленными, измотанными жизнью…

В первый вечер в Замке с гостями общался мягкий, плюшевый медведь, коричневого цвета с сердечком на левой лапе. Осторожно и бережно подбирая ключик к сердцу каждого участника, чтобы подготовить их к предстоящей трансформации сознания.

Вечер первого дня.

В конце вечера Король собрал всю свиту в своих покоях. Маленький, уютный рабочий кабинет Короля, подчеркивающий его скромность, вмещал в себя не только диван с журнальным столиком и креслами, но и шкаф с любимыми книгами Маэстро. Катя и её коллега Вадим, впервые принимали участие в лагере для взрослых и с интересом наблюдали за происходящим. Вадим — худощавый мужчина, внешне напоминающий Лесовичка с густой седой бородой, возле его ног всегда крутился маленький толстоватый мужичок, напоминающий футбольный мяч, с папиросой «Беломор» в зубах и клетчатой кепкой на голове…

Напротив Вадима расположился рыцарь в вычищенных до блеска доспехах, он тоже был из Свиты Короля. Кирилл, так звали рыцаря, потирая руки спросил:

— Ну, и какая у нас работа в этот раз, что будем делать?

— Ваша задача оставаться самим собой, участвовать во всем происходящем. Главное — это спровоцировать конфликт, чтобы агрессия вышла наружу и запустила нужные нам процессы… это должно произойти завтра, будьте готовы… — сказал Король, продолжая многозначительно улыбаться … в эту секунду его взгляд остановился, видно было, что он просматривает детали предстоящих событий. Никто не знал, что запланировал Маэстро, но никто не сомневался в гениальности Мастера. Все были в предвкушении.

Катя вышла на улицу, в голове лихорадочно неслись мысли… события закручивались с невероятной скоростью. Холод пронизывал до костей. Ветер усиливался, гнул деревья, а с ледяного озера зловеще тянуло холодом.  Энергия уплотнялась. Пружина закручивалась… Захотелось поскорее оказаться в своем теплом домике, и она поспешила… Войдя в дом, услышала барабанящий звук капель по крыше и окнам домика. Погода отражала внутреннее состояние: боль, обида, тоска… слезы вырвались наружу… обняв покрепче Зайца Соню, она ушла в мир грез, с надеждой проснуться утром в новом мире, где теплое солнышко будет согревать душу…

Второй  день.  Кукловод. 

Свесив ноги с кровати, Катя с интересом наблюдала за игрой солнечных зайчиков, какие же они беззаботные, так хочется резвиться вместе с ними… вчерашний день, как отблеск заходящего солнца, ушел в воспоминания, хотелось улыбаться новому дню… сказка оживала на глазах, и жизнь с ее переживаниями уходила в даль… как будто вокруг Королевства образовался купол, защищающий от прошлых воспоминаний. Ты их видишь, но прикоснуться не можешь…

Быстро умывшись, она помчалась в замок, подпрыгивая на ходу и напевая под нос песенку про солнечных зайчиков. Солнце улыбалось в ответ, игриво пощипывая за щеки… в Кате просыпалась маленькая озорная девочка…

День начался с Кукловода. Седовласый потрепанный жизнью старец, сидел опиравшись на большой сундук. Его задорно прищуренный взгляд многозначительно говорил, что сейчас что-то будет…

Участники, не понимая, что происходит, уставились на расписанный витиеватыми узорами старый сундук. Интересно, что в нем? Рассматривая сундук, никто не заметил, как старик скрылся в тени сцены и оставался там до конца, внимательно наблюдая за участниками, на его лице появилась еле уловимая улыбка.

Через мгновение сундук открылся, из него стали появляться марионетки: от красивых куколок в кружевных платьях и изящных шляпках, до уродливых карликов с большими, как клюв орла, носами.

В воздухе заблестели тонкие нити, как паутинки. Они невидимо складывались в большую паутину, соединявшую людей и марионеток. Куклы собирали их истории, и через мгновение, на сцене появились картины из жизни участников. События, на которые раньше не было ответов, раскладывались в спектакль, в котором все становилось просто и понятно: сплетни, интриги, конфликты, оживали в картинках, показывая их теневую сторону… все что причиняло боль, там становилось прозрачным и понятным, прорисовывались связи, причины поступков, проявилось все скрытое. Все события выстраивались в логические цепочки, становилось просто и понятно, стали приходить ответы на вопросы, мучавшие годами. Боль и обида, терзавшие долгие годы, постепенно отступали…

Погрузившись в свои размышления, участники разошлись побродить по территории Королевства. Нужно было отдохнуть, переосмыслить привести себя в порядок.

Второй  день.  Война.

— Война!!! — откуда-то раздался вопль. Не понимая, что происходит, участники устремились в главный зал – сердце Замка. В центре зала стояла Королева, она грозно топнула ножкой со словами: «Я так хочу!!»

— Как скажешь, дорогая, — спокойно ответил Король, без единой эмоции на лице, — Хочешь войну, будет тебе война. Соберите войска, — распорядился он, обращаясь к Рыцарю. Рыцарь, не моргнув глазом, разделил всех участников на два лагеря, красных – сподвижников Королевы, и черных – Короля. Быстро распределили роли: назначили генералов, десантников, разведчиков и конечно медиков. Все произошло настолько быстро и слажено, будто до этого репетировали каждый день…

До начала сражения оставалось совсем немного времени и Катя поспешила в свой домик приготовиться и переодеться.

-Не бойся, — Глюклихь обняла руку Кати, — ты справишься, это же всего лишь игра. Неизвестность пугала… было не понятно, что произойдет, детские страхи накатывали… закрыв глаза и медленно выдохнув, Катя вышла из домика. Во дворе уже развернулся вражеский лагерь. Генерал Елена, торжественно размахивая флагом своего войска, искала место, где его закрепить. Флаг – это главный трофей, тот кто добудет его первым, тот победит…

Нужно было поспешить добраться в свой лагерь, пока ее не заметили на чужой территории и не дали команду к бою. Пробираясь сквозь чащу леса, она стала замечать, что деревья ведут себя как-то необычно, иногда проявляются их лица, а иногда они улыбчиво машут ветками.

«Показалось», — мелькнула мысль… быстро добравшись в лагерь Королевы, обрадовалась, что успела вовремя. Генерал Александр, высокий худощавый мужчина в шинели, советуясь с участниками, раздавал указания… Быстро закрепили флаг у дерева, выбрали место для медпункта… Королева, чинно прохаживаясь вдоль штаба, сказала:

-У меня все под контролем, можете быть спокойны…

В тот момент, никому в голову не могло прийти, что королевское и солдатское понимание «у меня все под контролем» это совершенно разные вещи…

Разведчик накинул плащ-невидимку и поспешил перейти на другую сторону, пока не стал виден врагу… он был в опасности пока находился на своей территории…

Задача Кати была простой, нужно было контролировать правый фланг и не дать черным его пересечь.

Пока Генерал объяснял задания, было все просто и казалось легко, но когда раздался свисток и началась игра, все стало выглядеть совсем по-другому…

Появившиеся как из-под земли два черных солдата приближались с невероятной скоростью, быстро поравнявшись, они оказались в два раза выше ростом. В ужасе закрыв лицо руками, Катя закричала… мысли лихорадочно пульсировали в голове, как так случилось, что она стала маленькой, внимательно рассматривая свои руки, она поняла, ее трансформация уже проявилась, она превратилась в девочку… вдруг она заметила, что с нее уже сорвали погоны, нужно было вернуться к медику, чтобы их восстановить и продолжить игру… это напоминало компьютерную игру, когда тебе дают вторую жизнь. И вовсе не страшно, подумала она, почему я так боялась потерять жизнь раньше… Совершив ошибку, всегда можно сделать лучше в следующий раз…

Тем временем война продолжалась, сценарии разыгрывались один за другим… то выигрывали красные, то черные … флаг захватывали то одни, то другие… в сражении принимали участие все.  Деревья делали подножки, и солдаты летели кубарем, то ветки срывали погоны… то мусорка внезапно вцепилась в флаг и всем своим металлическим весом пыталась затормозить поражение своей команды.

Ребята настолько увлеклись игрой, что создалось ощущение настоящих боевых действий, казалось слышны были звуки летящих пуль, выстрелы пушек… А храбрая Генерал Елена, защищающая свой флаг, мужественно размахивала саблей, навсегда оставляя памятный шрам у одного из красных солдат. За время сражений, накал страстей, недовольство, агрессии, достигли своего апогея, надувшись как большой пузырь, внезапно лопнув. Участников накрыла волна негодования и претензий в честности игры. Несмотря на это наконец-то стали проявляться их детские лица. Первой проявилась Татьяна, девочка, похожая на красивую фарфоровую куколку с коричневыми волосами и аккуратно вплетёнными в них синими ленточками, в ситцевом платьице с незабудками и маленьких, изящных туфельках. Проявился задиристый мальчуган Костя, с русыми волосами, веснушками, такой коренастый крепыш, из кармана шорт которого, предательски выглядывала рогатка.

Счастливые, с розовым румянцем на щеках, ребята расходились по своим домикам, было немного времени передохнуть и привести себя в порядок.

Впереди был вечер музыки… никто даже не мог предположить, что за волшебство их ожидает…

Вечер второго дня. Саксофон. Трансформация души.

Чарующие звуки саксофона растекались по залам Замка, зазывая гостей, звуки и ноты в нежном вальсе окутывали людей и плавно зазывали к источнику звука. За окном садилось солнце и надвигались сумерки, а в это время Зал наполнялся мягким светом, свечи в больших канделябрах расположились по краю круглой сцены, неизвестно откуда появившейся в центре Зала. Пол сцены был расписан восточными узорами, по кругу стояли стулья с высокими резными спинками из красного дерева…

Каждый участник спешил скорее занять свое место…

В центре сцены стоял Григорий, нежно соприкасаясь с саксофоном, по залу растекались божественные звуки… создавалось впечатление, что из саксофона вылетают золотистые нотки с лучиками света, тянутся витиеватыми узорами музыки, обволакивая участников и открывая спящую в них способность чувствовать и слышать музыку.

Внезапно перед Григорием стали появляться различные инструменты: барабаны, бубен, дудочки, гитара, маракасы, они освещались светом, живые, найдя своего хозяина, расплывались в улыбке и быстро подплывали к нему по воздуху, обнимая и целуя, как доброго друга, с которым давно не виделись.

Каждому человеку соответствует свой музыкальный инструмент, его звучание подобно звучанию души, раньше люди знали это, но со временем стали забывать… они разучились слышать музыку своей души…

Инструменты знали это и терпеливо помогали научиться слышать их снова своим хозяевам.

Через мгновение на сцене появился оркестр из участников, мужчины были во фраках, дамы в вечерних платьях, а в руках Гриши появилась настоящая дирижерская палочка. Его лицо отражало спокойствие и внутреннюю гармонию всех музыкантов. Он сделал взмах и полилась музыка каждой души, каждого инструмента, сливаясь в единую мелодию, объединявшую сердца всех играющих…

Начался первый этап перезагрузки…началась трансформация душ…

Очарованные музыкой, ребята не заметили, как постепенно сцена исчезла, а посреди зала тихо потрескивали дрова в языках пламени лесного костра. Появилось ощущение полного единения, плечи тепло укутывал клетчатый плед, в руках появилась чашка душистого чая…

В этот момент не было ни Короля, ни Королевы, ни свиты… были просто добрые друзья, которым хорошо вместе, готовые идти по жизни бок о бок… поддерживая и доверяя друг другу свои самые сокровенные тайны…в этот момент говорилось легко, чисто… искренне…

…Так завершался второй вечер перезагрузки в Замке Короля …

Утро третьего дня. Человек –Голограмма.

— Вы слышали, Он приехал!!… – раздавался громкий шёпот… создавалось ощущение, что шептали стены…

«Кто приехал?» — недоумевая, Катя вошла в главный зал Замка. Все в восхищении обступили нового гостя.  Он, как гора возвышался над всеми, Человек-Голограмма. Глядя на него видишь прошлое, настоящее, будущее. Он хранитель истории, человек как зеркало, отражающий события в реальном времени. Для него не существует временных ограничений, люди привыкли ощущать время, а Он находится в точке, в которой нет границ, нет прошлого, нет будущего, есть именно этот миг «здесь и сейчас». Он отражает события беспристрастно, без искажений, такими, какие они есть. Задай ему вопрос о любых событиях, и они тут же проявляются перед тобой как трехмерная голограмма. Хочешь увидеть детали, и ты можешь рассмотреть все до мельчайших подробностей, глазами любого участника. Перед ребятами проносились картины межусобиц, становились понятны цепочки происходящего сейчас и понимание того, что будет. Видно, как нити прошлого тесно вплетены в будущее, как одна мысль решает исход будущего…

Вот, гордый своей разработкой, ученый празднует с коллегами в лаборатории их изобретение, способное обеспечить электричеством целые города и уже спустя миг, он в душевных муках бродит по пепелищу последствий своего детища, убитый горем и страданиями людей, пострадавших от разрушительной силы атомного взрыва, некогда полезной разработки, ставшего страшным оружием в руках другого человека. Цена одного решения, цена одной ошибки. Гордыня, злость, месть, двигающие людьми, разрушающие судьбы целых поколений. Ничего не скрыть, видно каждое решение, видно каждое последствие…

Увиденное потрясло … впечатлило… обезмолвило… не хотелось говорить, хотелось понять, осознать и пережить…

Обеденное время пронеслось быстро… Все были в предвкушении футбола. После первой половины дня хотелось развеяться. 

Третий день. Футбол.

К моменту игры в футбол уже окончательно проявились детские лица ребят, озорство и неугомонность захватила и увлекла всех своей живой динамичностью.

-Милочка, что Вы так за мной гонитесь, —  лукавая улыбка расплылась по довольной мордашке футбольного мяча. Не смотря на свою тучность, он довольно ловко перепрыгивал через ноги, пытающиеся его ударить, изворачивался и удирал от толпы, гоняющихся за ним ребят. В этот момент все забыли о своих ролях в реальном мире, ребята носились по футбольному полю в тщетных попытках догнать мяч. Он будто издевался и пытался их запутать.

Мягкие лучи солнца окутали площадку, весенняя прохлада сковывала болельщиков, но никто этого не замечал, все взгляды были прикованы к маленькому изворотливому коротышке в клетчатой кепке, ловко пробирающемуся сквозь игроков, в припрыжку добегающего до ворот и цепляясь за руки Елены с криком: «Лови меня, дорогуша!»

-Гол, — ликует команда соперников.

— Как гол?! –  тренер шокирован происходящим, не понимая, что происходит… да и кому может прийти в голову, что по полю вместо обычного футбольного мяча будет носиться какой-то коротышка, играющий по своим правилам, вульгарно сплёвывающий сквозь зубы, пожёвывая сигаретку Беломор, да еще фамильярно заигрывая с женской частью команды.

— Петрович, поубавь пыл, — тихо зашипел Вадим, на не на шутку разгулявшегося коротышку, — Ты что творишь? Они же новички…

Неча за игру браться, коли кишкарь тонок, — огрызнулся Петрович, в ответ, увернувшись от удара и столкнув лбами в очередной раз игроков…

-Где ты таких фраз понабрался, — взялся за голову тренер, — совсем от рук отбился, — проворчал он и засвистел, понимая, что это единственный способ остановить неугомонного Петровича. Футбол – это его страсть, во время игры он забывает обо всем, мир перестает существовать, есть только адреналин, от забитого гола. В этот момент время замедляется, проявляются все краски, звуки, и на языке появляется особый вкус – вкус футбола. Ощущения понятные только тем, кто всей душой любит то, что делает, то ради чего живет. Эти доли секунды становятся бесконечно длинными, настолько, что хватает времени ощущать смак полета мяча и его соприкосновение с сеткой.

Игра закончилась, ребята не спеша расходились по своим домикам, по дороге делясь впечатлениями от увиденного и пережитого за этот час… разговоров хватит ещё до конца дня несмотря на необычный вечер, где мужская часть участников погрузится в настоящую лондонскую вечеринку с кубинскими сигарами в комнате обитой сукном – эпохи лордов, и будет наслаждаться душевными разговорами о своем, о главном… о мужском.

Третий день. Мастер Кофе.

В это же время в другой параллельной плоскости леди будут наслаждаться пьянящим ароматом кофе из рук самого укротителя кофейных зёрен – Александра, человека вокруг которого как пчелки, всегда кружатся поблескивая коричневым золотом кофейные зерна, складываясь в незатейливые узоры, и по одному его взгляду стайкой устремляющиеся в кофейную машину…

Стоило Александру взглянуть на человека, и он знал какой кофе поможет ему раскрыться, хотя бы на мгновение забыть о своих проблемах и наслаждаться своим истинным проявлением… кофе как ключик, искусно подбирался мастером к сердцу каждого человека.

Четвертый день.  Когда  Режиссер  — Ты.

Последний день пребывания в Замке начался необычно… хотя можно ли назвать остальные дни обычными?..

Придя утром в центральный зал Замка, ребята обнаружили бесконечные залы киностудии, ангары с декорациями, костюмами и конечно с настоящей съемочной группой. Каждый из участников так или иначе в своей жизни мечтал оказаться на съемках настоящего фильма, но сложно поверить в происходящее, когда мечты могут вот так спонтанно исполняться.

-Екатерина Александровна, мы Вас ждали, — широко улыбаясь, круглолицый здоровяк, аккуратно подтолкнул Катю к креслу перед мониторами.

Стараясь переступать через витиеватые шланги кабеля, она, не спеша, поддалась мягкому давлению, пытаясь по ходу осознать, что происходит.

— У нас без Вас вся работа встала, актеры не знают, что делать… сценарий еще вчера был утвержден, мы внесли последние правки…

«Режиссер? Я?», — неслись мысли в голове, «Но как? Я же никогда этого не делала… Хм, а кресло у режиссера всё-таки неудобное, как он столько времени в нем проводит?» Что-то невероятное происходило, мысли одна за другой проносились в голове, нужно начать действовать и всё само как-то наладиться…

-Дайте мне сценарий, — твердо сказала Катя, — и тут же удивилась, что с ее голосом, так твёрдо и уверенно она ещё не говорила. Окинув текст быстрым взглядом, подняла глаза  на коренастого парня:

— Так, молодой человек, как Вас зовут?

— Костя, спокойно ответил он.

— Ваша задача подойти к телефону, набрать номер и сказать текст, вот так оглядываясь по сторонам, — поднимая воротник и имитируя движения, рассказывала она. Включившись в процесс, совсем забыла о своей неуверенности, откуда-то появилось четкое понимание что делать. В голове складывались картинки кадров, разных планов.  Сцены снимались одна за одной на одном дыхании. Работа была подобна потоку. И только после фразы «стоп снято» удалось выдохнуть и в этот момент накатилась усталость. Откинувшись в кресле на мгновение закрыла глаза … звуки, шум, суета, постепенно стихли, только пение птиц и ощущение озерной прохлады. Открыв глаза, она поняла, что сидит на скамейке замкового парка и зажмурившись греется на солнце. Лед уже сошел и озеро сияло своей черной гладью, стук волн о деревянный помост, создавал особое эхо… В этот момент хотелось молчать, хотелось видеть только природу, слушать как внутреннее соединяется с внешним. С каждым колыханием веток появлялся новый прилив сил, с каждым вдохом воздуха очищались мысли. Постепенно приходила полная тишина, спокойствие и умиротворение. Вот она внутренняя гармония, принятие себя, чувство себя, себя настоящего, без декораций, масок … себя наполненного… готового снова нырнуть в мир иллюзий, но уже другим, понимающим свой путь…

Постепенно стали появляться звуки музыки, доносящиеся из Замка, они медленно обволакивали, окружая нежной, голубоватой дымкой, словно ласковые мамины руки. Стало тепло и легко, тело мягко поддалось и начало двигаться в такт музыке, словно пластилиновое, без зажимов и сопротивления. Постепенно чувства смешались, сложно было различить, где движение, где ощущение, где звук, цвет… все перемешалось, будто бесконечный полет, сквозь яркие разноцветные фейерверки и постоянное, непрерывное ощущение блаженства…

В этот момент никто не думал, о том, что уже завтра утром, обнимая на прощанье друг друга и обещая встретиться снова, они навсегда запомнят этот лагерь. Так до конца и не найдя ответ, было ли это правдой, или приснилось. Только прищурившийся взгляд Юрия (*Короля) стоявшего на ступеньках Замка, и молча смотревшего вдаль уезжающим машинам, наводил на мысль, что сказки в нашей жизни реальны, вопрос в том, готовы ли мы их увидеть…

09.05.2019 Е.А. Буча

23 мая 2019
Вашему ребенку пора повзрослеть! Вот где его научат ответственности

«Мой ребенок замыкается в себе», «Я хочу, но не знаю, как помочь», «Я теряю влияние и авторитет»… К 12−14 годам воспитание ребенка может стать катастрофой. Пришло время увидеть в нем маленького взрослого. Но как? Такую задачу поставили тренеры курса взросления«Менеджинариум»в школе Sir Fox.


Это тот случай, когда программа создавалась не «как для себя», а действительно — для себя. Автор — Юрий Анушкин, известный бизнес-тренер и создатель курса управленческих навыков MANAGYM«Двое моих детей входят в подростковый возраст, и возможности меня как родителя резко ограничиваются. Подростки ищут авторитеты во внешнем мире, и я не могу быть и папой, и „не-папой“. Мне нужно, чтобы в Минске было образовательное пространство, куда можно впустить моих детей без опасений», — рассказывает Юрий.

«Взрослый» — это как? Основа программы

Юрий опирался на 30-летний опыт в сфере обучения. В основе «Менеджинариума» — теория трансактного анализа психолога и психиатра Эрика Берна. Ее идея в том, что личность включает в себя состояния родителя, взрослого и дитя. «Родительская» часть состоит из традиций, правил, опеки, «детская» — из несдержанности и перекладывания ответственности, а «взрослая» действует рационально и выступает внутренним арбитром между эмоциональным ребенком и предубежденным родителем. «Задача минимум — показать подростку, что эти состояния отличаются. Сверхзадача — научить осознанно удержать позицию взрослого», — продолжает автор программы.



В этом смысле подросток даже не всегда является «ребенком». Случается, что ему приходится включать роль родителя. Например, дочь опекает эмоционально незрелую маму, успокаивает ее. «Таких детей легко распознать даже по движениям. Они будто тянут непомерный груз, слегка сутулятся. Это значит, что кто-то из ближнего окружения взвалил на них ответственность», — объясняет Юрий. И это, конечно, не означает быть «взрослым».


А кто такой «взрослый»? Разделяющий ответственность. Рациональный. Способный осознавать эмоции и управлять ими. Эти качества и помогают «включить» на курсе.


Как «включить» взрослого в ребенке? Подход


На «Менеджинариуме» собирается две возрастных группы — 12−14 и 15−16 лет. Смешивать их нельзя: «В этом возрасте динамика развития личности настолько стремительна, что в 12 лет подросток может в куклы играть, а в 14 уже по дискотекам ходить».



Курсы ведут опытные психологи и бизнес-тренеры. Ведут по двое — мужчина и женщина, потому что важно, чтобы и парням, и девушкам было с кого брать пример. Но самое главное, что пример этот не «идеальности» (того, «как надо»), а «настоящности» — того, как есть. Ведь если рисовать лживые образы и «играть в манипулятивные игры», то подростки это мгновенно раскусят. Тренеры являются примером взрослости. Они ведут себя на равных. Договариваются, а не указывают. Четко разделяют ответственность. Способны говорить о своих чувствах. Умеют мыслить и действовать рационально.


«Настоящий — это когда то, что я говорю о себе другим и себе самому, совпадает с действительностью, — поясняет Денис Гурленя, сооснователь школы Sir Fox. — Сегодняшними подростками сложно манипулировать. Намного сложнее, чем раньше можно было манипулировать мной и моими сверстниками. Если мне говорили „надо“, я слушался, у меня не было отторжения.


«Приведу пример. Мы очень много проводим собеседований в поисках лучших преподавателей по языку. Один из наших кандидатов, с хорошим опытом работы в обучении, проявился для нашей специальной группы, которая проводит оценку потенциальных членов команды, в роли «злой училки», с позицией «я взрослая, вы дети». Она, вроде бы, все делала правильно с точки зрения материала, но вот «позиция» и роль в учебном процессе, которая была выбрана… После тестового занятия с этим преподавателем к нам подошел один из участников и спросил: «А что с ней не так?» Она все делает правильно, по своей методике, но так уже не работает! И дети на это реагируют».



Эмоции, доверие, поддержка — все это темы занятий


Самое сложное — мотивировать прийти в первый раз. «Родители сами нас спрашивали, как сделать, чтобы их ребенок пришел. Мы отвечаем: предложите просто попробовать».


И вот, на первом занятии перед тренером 15−16 человек, уткнувшиеся в смартфоны. Что делает тренер? Признает, что большинство здесь по просьбе родителей: «Ну что, поднимите руку, кого родители заставили? Мы все понимаем, никто вас не держит».Первый шаг на пути к честности сделан.


После пробного занятия на первом наборе остались почти все — 30 человек. Начинается два месяца ускоренного взросления. Вначале недоверие, закрытость, настороженность и тревожность. Очень многое зависит от пространства, и в Sir Fox оно очень располагающее: пол покрыт ковролином, есть мягкие кресла и меловые стены, кухня и диванчики.


На старте группа договаривается об общих правилах. Не кричать, не перебивать… Это еще один шаг к ответственности: все проголосовали, и теперь при нарушении тренер не будет пенять на собственный авторитет, а покажет на плакат в углу комнаты.


У каждого занятия есть цель: например, познакомиться с понятием группы и групповой динамики. Есть точка входа (простое упражнение), кульминация (обычно бизнес-игра) и обсуждение. Многие игры взяты из бизнес-курсов, по которым обучаются собственники и топ-менеджеры.


Эмоции, доверие, поддержка — все это темы занятий. Например, обучение доверию начинается с простой игры про падение спиной на руки. Затем участники разбиваются на группы и играют в «крестики-нолики». Но вместо того чтобы договориться, начинают мешать друг другу: «Я не выиграю, но и тебе не дам». В итоге не выигрывает никто. Разбор — что произошло, что мешало?


После разминки — большая бизнес-игра «Красное и черное». Часто ее используют на тренингах продаж. Участники организуют несколько фирм, и выигрывает тот, кто больше всех заработает. Как реагировать на то, что тебя «кинули»? «Кидать» или не «кидать» в ответ?


А пока подростки учатся, занятия проходят и у их родителей. Дважды за курс тренеры собирают родителей и объясняют, с чем сейчас знакомятся их дети. «Мы считаем важным научить родителей тому же, чему учим их детей. Важно, чтобы изменения в поведении подростков были поняты и приняты родителями. Если не работать с родителями, вся наша работа с подростками может оказаться бесполезной», —поясняет Юрий Анушкин.



В завершение курса — совместный поход за город. Старт в 6.45, прибытие домой после полуночи… Посмотрите, как прошел этот поход в апреле:




Как понять, что стал взрослым? Завершение курса


Нельзя сказать, что подросток выходит с курсов зрелой личностью. Но взросление складывается из мелочей, которые очень заметны и ценны для них самих и окружающих. Денис Гурленя вспоминает историю: «Как-то в конце курса ученики играли в нашем холле и рассыпали печенье. Я подозвал одного из них и говорю: „Показать, где метла?“ — „Да“. Он сказал это с абсолютным пониманием дела и согласием и пошел подметать. Он искренне, без фиги в кармане, принял свою ответственность, без какого-либо давления или возгласа негодования. Я не могу представить, что этот же подросток ответил бы два месяца назад таким же осознанным и спокойным действием».


«Они начали слышать, видеть и понимать вещи, о которых с ними не разговаривали раньше. Это не про „и вот я другой“, а про „я обнаруживаю себя — таким, какой я есть“», — добавляет Юрий.


Посмотрите отзывы, чтобы узнать, что о курсе думают сами подростки:





Такое обучение неплохо и для взрослых провести… Денис смеется: «Что вы думаете, и такое было! Недавно я получил заявку на участие в „Менеджинариуме“ от мамы подростка. Стал обсуждать с ней ее ребенка, но неожиданно оказалось, что она хотела бы пройти курс для себя!».  Но если совсем серьезно, то эти навыки действительно не помешали бы тем, кого мы называем взрослыми из-за их возраста. Спросите себя, много ли людей в вашем окружении держат слово, управляют своими эмоциями, способны действовать рационально и продуманно?


А ведь главное, что родитель может сделать не только для себя, но и для своего ребенка — это показывать личный пример взрослой позиции. Замечать, что ребенок растет. И тренировать его собственную ответственность и рациональность. Летом школа проведет три потока «Менеджинариума» — это всего 45 человек. Приходите на первое бесплатное занятие — и вы посмотрите, как могут найти себя ваши взрослеющие дети.